7月的冀中， 夏花爛漫。電力分公司33座無人值守變電站星羅棋布在冀中平原， 而他們的電力業務遍及京津冀、 內蒙古、 新疆、 山西等8個省市。兩年來， 電力分公司聚焦高質量可持續發展， 強化價值思維和效益導向， 實施 “眼睛向外、 思維靠前” 的走出去戰略， 將對外創收、承檢承運、 優化管控作為提升盈利能力的支點， 抓服務、 練內功、 闖市場、 保穩定， 勇當弄潮兒。
奔著問題去、 擼起袖子干， 電力分公司因勢而動、 應勢而進， 以新擔當、 新作為闖出了一條逆勢突圍的發展之路， 煥發出新的風采。
A效為核心， 努力做好加減法
歷經40載， 電力分公司數千公里電網如同電力巨龍， 為油田生產、 煉化加工和居民生活提供著源源不斷的動力。
但是， 隨著企業重組改革， “三供一業” 移交分離， 打破了原有的電力供應格局， 供電市場出現萎縮， 供電總量下滑， 由此帶來的內部經營壓力、 市場壓力巨大。
怎樣依托現有優勢， 進一步開拓市場？在創效的同時徹底扭轉經營壓力， 實現企業可持續發展？
“創新思路， 穩中求進是高質量發展的關鍵。 ” 經理魏志遠堅定地表示。
“加法” 營銷是企業增強核心競爭力的重要環節。這個分公司堅持服務與效益并重， 加大業務拓展力度， 千方百計保存量拓增量。
一方面， 穩固供電業務核心地位。這個分公司圍繞市場需求， 把提高服務質量作為開拓市場的首要前提，發揮技術優勢和作風優勢， 以為油田生產生活安全平穩供電為己任， 提升故障處理效率， 以釘釘子精神精準保供。
另一方面， 拓展新市場。這個分公司發揮工程施工、 設計、 管理一體化優勢， 加大工程承攬力度， 利用中石油甲級供應商入網許可優勢推進機電產品制造業務。構建以供電主營業務為主體， 對外承檢承運、 工程設計施工、機電產品制造及低壓運維等多種業務為輔的格局， 實現了創收業務、 創收區域 “雙拓展” 。
“減法” 降耗是轉變經濟增長方式的突破口和重要抓手， 這個分公司不斷提升精準對標、 精細管理的工作水平。
完善全網能耗分析體系， 建立網損管控模型， 實現單條線路損耗管理精細化， 提高供電效益。結合負荷變化情況， 繼續實施基本電費繳費模式， 有效降低基本電費支出。
兩年來， 電力分公司強化多元創收， 注重挖潛增效， 各業務板塊的貢獻率不斷提高， 緩解了經營壓力， 形成了齊頭并進、 百花齊放的格局。
B優化管控， 全面提升執行力
電力行業日新月異， 惟有認清形勢、 抓住機遇， 才能贏得未來。魏志遠堅信這個道理。
對正處于轉型爬坡關鍵過渡期的電力分公司來說， 要構建適合油田電網的調控模式、經營模式， 實現可持續發展的目標， 對提升服務質量， 優化自身管理和提高生產運行水平，提出了更高要求。
“加快自身改革， 實施精細化管理， 把管理提升作為企業應對新時期新挑戰的重要舉措。 ”這是副經理杜偉春審時度勢后的堅定回答。
思路決定出路。為推進重組后的業務融合， 這個分公司創新實施 “調控一體化” 模式， 優化資源配置， 釋放優質人才， 提高了生產運行效
率。同時， 捋順管理程序， 采用電力業務 “熱線統一接報、 用戶統一通知” 的整合方案， 合并原有多個服務平臺， 提高服務質量， 構建適合油田電網的新調控模式。
調整考核激勵機制。這個分公司細化考核政策， 強化 “單位績效憑效益、 個人收入憑貢獻” 的理念， 突出多勞多得， 堅持向創效傾斜、 向基層傾斜、 向一線傾斜、 向艱苦崗位傾斜的分配導向。完善的分配政策和健全的激勵機制使每名員工都滿懷信心、 干勁兒十足。
突出穩準推進改革創新。這個分公司進一步理順體制機制、 管理層級、 組織架構， 充分體現組織結構的先進性， 縮短管理鏈條， 提高管理效率； 強化機關戰略決策和經營管理職能， 建立起科學合理、 精干優化、 運轉高效的組織架構。這個分公司建立 “專業化管理、區域化服務” 管理模式， 理順業務界面， 使責任主體更加清晰明確， 各單位之間的工作配合更加順暢， 應急處置工作效率大大提高。
思想統一才能行動一致。針對長期以來員工思想上存在的 “站位不準、 認識不清、 消極抱怨” 等不良情緒， 這個分公司開展多層次的形勢任務教育， 引導員工正確對待 “專業化管理、 區域化服務” 管理模式， 及時消除員工心理困惑和迷茫情緒， 員工服務意識不斷增強。
設備設施穩定運行， 高效出力， 是生產企業提質增效的關鍵點。這個分公司按照制度先行的原則，堅持問題導向， 圍繞理順生產組織流程， 提高水電網經濟性可靠性， 健全運行管理方案， 努力提高設施設備響應速率及精度， 向設備要效益， 實現專用線供電可靠率99.95%， 公用線供電可靠率99.90%。
從管控模式調整入手， 通過科學的責任管理和目標考核， 優化經營管理環節， 將管理轉化為生產力， 使這個分公司實現了人盡其才、 物盡其用， 向 “建設中石油一流供電企業” 的目標邁進一大步。
C創新驅動， 開掘高質量發展活水源頭
察勢者智， 馭勢者贏。面對電力市場競爭日益激烈的形勢， 電力分公司把創新作為原動力， 深入實施創新驅動戰略， 以科技創新培育新的增長點， 秉承 “向創新要效益” 宗旨， 堅持創新貼近發展、 貼近管理、 貼近生產。
這個分公司高度重視科技管理工作， 制定并執行了 《科技項目管理程序》 體系文件， 有效激發了科研技術人員的創新創造活力。
這個分公司建立以項目生命周期為導向的綜合衡量項目完成情況的評估體系， 開展立項、 中期和后期評估工作。創新構建以技術專家、 技能專家、 技術帶頭人為骨干的高素質專業評估隊伍， 建立科技評估信用機制， 保障科技項目有效運行。
為更好地把愛搗鼓的創新人才凝聚在一起， 這個分公司成立技師創新團隊工作室， 發揮科技支撐作用， 重點開展輸配電線路故障點快速定位、 輸變電設備紫外成像技術應用等課題研究。
近三年， 電力分公司開展科技項目 100余項， 大部分成果在生產實際中得到應用，其中 “基于供電運營效益評價與提升為中心的電能計量體系構建研究與實踐” 獲油田公司科技進步三等獎， “一種高壓開關柜” 和“跨越牽引裝置” 2項實用新型專利被授予知識產權獎。這些創新成果有力地發揮了科技對生產的推動作用， 使科技創新轉變為了經濟效益。
同時， 這個分公司以此為依托， 積極加大互聯網、 大數據、 人工智能深度融合力度， 緊跟行業數字化趨勢， 優化電力通信網絡布局， 將電網智能化作為突破口， 按下高質量發展的快進鍵。
通過科技興企戰略， 這個分公司科研技術人員開展科研攻關， 結合冀中電網技術改造，攻克了集控站建設、 設施設備在線檢測等技術難題
通過無線、 有線光纖通訊組成可靠通訊網， 實現了電力調度通訊 “遙測、 遙信、 遙調、 遙控、 遙視” 目標， 帶來了設計施工、 安裝調試和運行管理的一系列技術升級， 使電網智能化一步步得到落實， 已完成42座變電站綜合自動化改造。
如今， 冀中電網 “無人值守+操作隊巡檢” 工作模式已在 33 座站所推行，集控化水平逐步接近國家電網公司要求， 電網智能化水平逐年提高。同時， 優化了人力資源， 精減調整變電崗位及其他崗位員工200 余人， 充實到工程施工、產品制造、 外部運維等新業務，為企業重新布局，利潤增長再添生力軍。
D凝心聚力， 激發全員工作新活力
當前， 油田公司所處的內外部形勢正在發生深刻而復雜的變化。受國家政策影響， 銷售電價持續走低， 電力分公司卻順利完成了上半年工作目標。這一切緣于這個分公司各級黨組織緊緊圍繞 “提質增效、 改革發展、 穩定和諧” 三大任務， 把方向、 鼓干勁， 凝人心、 聚力量， 嚴格落實管黨治黨責任， 健全完善黨建工作體系， 在改革中求生存， 在創新中謀發展。
思想引領強基固本。這個分公司黨委堅持把思想文化建設貫穿企業改革發展穩定全過程。以加強和規范黨內政治生活為基礎， 分公司黨委和各基層黨組織借助“不忘初心、 牢記使命” 主題教育、 “兩學一做” 學習教育、 “四好” 班子創建和 “建合格黨支部、 做合格黨員” 活動等有效載體， 深化全面從嚴治黨， 匯聚智慧力量， 增強發展信心， 團結帶領廣大員工群眾， 統一思想、 凝聚力量， 銳意進取、頑強拼搏， 成為全體員工危中尋機、 化危為機， 挺過 “寒冬” 的主心骨， 干部員工不等不靠的服務意識不斷增強。
特色黨建品牌助力破題解困。這個分公司黨委將創建特色黨建品牌作為解決企業改革發展中熱點難點問題的有效途徑，突出單位特色， 注重有效融合， 找準黨支部建設與生產經營的切入點， 各具特色地 “編好劇本” “演好主角” ， 促進了黨建工作與生產經營深度融合。
“先鋒模范” 勇挑重擔。這個分公司黨委把加強和改進黨員教育管理作為落實全面從嚴治黨的基礎性工作來抓， 全體黨員不斷加強政治理論學習， 強化責任擔當， 充分發揮各自領域 “火車頭” 作用。
黨建清單查補工作短板。這個分公司黨委以 “建合格黨支部， 做合格黨員” 活動為契機， 緊緊抓住量化考核這一關鍵點， 對黨建工作通盤梳理， 建立涵蓋118項具體工作的 《黨建工作清單》 ， 將黨建責任曬出來、 管起來、 推下去， 有效激發了黨員干事創效的內生動力， 執行力顯著提升。
從等靠要到搶奪爭， 這個分公司 “起得早” 、 抓得緊、 干得實，最大限度把 “糧票” 換成了 “面包” ， 培育了經濟增長的新動能。
道阻且長， 行則將至。電力分公司干部員工將迎難而上， 以擼起袖子加油干， 不達目標不罷休的奮斗精神，勠力同心， 開創更加美好燦爛的明天！
