健康報（2019.1.8第七版）報道航空總醫院精細化管理
家庭醫生服務百姓健康
航空總醫院“互聯網+”助力梅杰綜合征患者遠程程控
航空總醫院對口支援敖漢旗醫院工作得到國家衛健委肯定
一站式服務中心

　　2015-2017年， 國家衛生健康委員會和國家中醫藥管理局啟動實施了第一輪的進一步改善醫療服務行動計劃；2018年，新一輪的進一步改善醫療服務行動計劃和考核指標相繼出臺，要求各醫院以問題為導向， 大力深化改革和改善服務，努力使診療更安全、就診更便利、溝通更有效、體驗更舒適， 逐步形成區域協同、信息共享、服務一體、多學科聯合的新時代醫療服務格局，推動醫療服務高質量發展， 促進基層醫療服務質量提升，社會滿意度不斷提高，人民群眾看病就醫獲得感進一步增強。
   為全面貫徹落實黨的十九大精神和全國衛生與健康大會精神，航空總醫院精準施策，2017年、2018年連續兩年將“內涵建設， 精細化管理” 作為醫院年度主題和目標，一手抓改革，以內涵建設為牽引，過精細化管理提升醫療質量，加強醫療服務體系建設； 一手抓改善，以問題為導向，通過優化流程、創新服務、科技支撐、宣傳引導，努力為人民群眾提供更高水平、更加滿意的衛生和健康服務。
   以精細化管理為抓手 讓內涵建設落在實處 
   在各大醫院以規模發展為發展策略的基礎上， 航空總醫院確定了“ 內涵建設， 精細化管理” 的主題發展思路， 變原來的規模擴張式的粗放發展為向內部管理要效益的精細發展。兩年來，航空總醫院取智于民，在全院各部門、科室中掀起了問題導向的精細化管理建設與改造之路， 從規章制度、流程改進、業務管理、成本控制等方面，集聚了748個問題點，先后組織實施了748項精細化管理舉措，涵蓋規章制度、流程改進、業務管理、成本控制、人才隊伍建設等。
   以點帶面，將精細化管理引向深入。腎內科以血管通路后感染為切入點，通過查閱文獻并結合實踐工作經驗，找出了感染真因， 包括通路位置、致病菌種、操作流程等，并以此為延伸對通路位置、置管環境、健康宣教和操作流程等方面存在的問題進行逐一破解與規范。這一精細化管理舉措實施半年以來，實現了血管通路后患者零感染的良好效果。以此為經驗，航空總醫院腎內科將醫護協作分組管理， 分別成立了血透患者血管通路組、血透患者礦物質骨代謝異常組、慢性腎臟病患者營養組、血透患者宣教組等專業小組，每組均由相對固定的醫生和?？谱o士組成。病人入院后，由主管醫生將患者需要解決的問題有針對性的集中提交給各專業小組， 醫護協同、跟蹤治療和隨訪，使得患者的問題得到較系統高效的解決。
   單點深入， 將精細化管理面向全院。神經外科以醫護患一體化在圍手術期中的應用為切入點， 將醫生、護士、患者三者有機融為一體。該科實施醫護一體化查房、交班，護患一體化術前討論和學習， 一體化入院治療和管理。經過測評，患者疼痛、焦慮和抑郁指數大大降低，極大促進了加速康復外科建設。醫院十三病區床頭高度指示標識線替換往年床頭角度指示卡，標識清晰且簡潔明了；十四病區對特殊檢查或需要空腹的患者，用可愛鮮明的便簽紙或留言指示牌給患者以提醒；消毒供應室在盤碗之間用包內現有的紗布、棉球或治療巾隔開包裝，既符合規范，又節約成本。在管理提升和協同配合方面，醫院運營部門發揮數據的魅力，將大數據背后的價值和意義有針對性指導臨床更好開展工作，節約患者就醫成本；護理部實
施護理崗位動態管理和彈性排班，應對二孩政策下的人員緊張問題；人力資源處將專業技術職稱評審考核評價指標更加量化可操作，并用于引導臨床規范操作。單就客服中心護理動態排班這一精細化管理舉措，醫院1年的人力成本就節省近70萬元。
   以“ 互聯網+” 為手段 讓智慧醫院走得更遠
   航空總醫院通過“互聯網+”、“互聯網+醫療健康”的理念，靈活運用互聯網信息技術建設智慧醫院，創新醫療服務模式，讓數據多跑路，百姓少跑腿，緩解百姓就醫難、就醫繁問題。
   “智慧”破解“看病煩”、“就醫繁”難題。航空總醫院借助互聯網技術不斷優化醫療服務供給側與需求側匹配度。以掛號為例，醫院不僅加入北京市預約掛號統一平臺、118114預約掛號、微醫互聯網醫院在線平臺，還自主開發了“航空總醫院掌上醫院”系統、自助一體機系統，方便患者通過互聯網、手機、電話預約掛號。此外，患者還可以通過手機微信、支付寶或門診自助一體機在線完成繳費、報告推送、就診記錄查詢、處方、診斷查詢、醫生科室專家介紹、智能導診、地圖導航等多項事項，大大緩解了“看病煩”、“就醫繁”難題，有效緩解患者就醫“三長一短”問題。
   “互聯網+”緩解基層找專家難。面對當前我國醫療衛生領域存在著醫療資源不平衡不充分發展的問題，航空總醫院以對口支援、搭建醫聯體和遠程診療平臺等為抓手，促進優質醫療資源下沉。在這其中，最鮮活的成功案例有這樣兩個：一個是依托醫院本部雄厚的綜合學科實力，借力于醫院所屬4個社區門診部和9個醫務室，構建了“家庭醫生+全科醫生+?？漆t生+專家服務團”的專業服務模式，組建慢病醫療團隊。如果病情需要，患者首先經家庭醫生“守門”，再到全科醫生診斷、專科醫生把關，最后到醫院本部專家服務團綜合治療的運轉模式。這樣做既解決了基層社區衛生服務中心專業人才素質不高、老百姓不信任的問題，又促進了優質醫療資源的下沉，基本實現了分級診療的設想。國務院醫改專家李玲教授曾專程前往調研，對這種緊密型醫聯體合作模式表示肯定，并認為該模式為基層醫改提供了可復制的參考模式。二是借助遠程醫療中心平臺，牽頭與雄安新區、京津冀、陜甘寧革命老區等地34家醫院組建跨區域醫聯體。遠程醫療中心除能進行網上判讀檢查結果和查閱病歷資料外，還可以實現醫、護、患“三方會談”，全方位對患者病情及治療方案做出精準判斷。通過遠程診療，讓患者足不出戶就能享受到首都專家的優質醫療服務。
   以人文服務為媒介 構建和諧醫患關系
   在構建和諧醫患關系中，航空總醫院以“病人為中心，員工為核心” ， 聚焦醫療主業， 圍繞臨床核心工作強化服務意識，多措并舉改善醫療服務，提升患者就醫獲得感，構建和諧醫患關系。
   在人文服務方面。醫院以建立現代醫院管理制度為牽引，制定了《職能部門聯系點制度》，創新性實施職能部門基層工作聯系點制度，以問題為導向，切實解決臨床科室實際工作困難和問題，保障臨床為患者提供優質、高效的診療服務。聯系點制度實施半年以來，職能部門幫助臨床一線科室解決梳理問題共計100余項，服務質量評價滿意度達99.51%，患者滿意度同比提升，醫院整體管理服務水平與工作效率明顯提高。
   在服務患者方面。一是醫院將患者投訴途徑由黨政辦、醫務處、門診部、紀檢監察處等多個部門“九龍治水”齊抓共管的多頭服務模式，改為由醫務處患者訴求中心一家負責的服務模式，且辦公室就設在患者最集中的門診大廳顯著位置。此舉既解決了各部門都管而都不管的問題，又解決了患者找不準相關部門的問題，方便患者第一時間聯系并解決問題，杜絕職責邊界交叉問題。二是在患者訴求中心基礎上，醫院在門診大廳醒目位置升級成立了一站式服務中心，將醫保、醫療、財務、客服等多個職能部門的服務窗口前移，為患者提供醫保咨詢、蓋章，病歷處方補打、審核與復印，財務收費單據打印，預約掛號、便民服務、陪診，雙向轉診等多項服務。
   在員工歸屬感方面，醫院從“家”文化入手，全心全意營造院領導圍繞醫院轉，行政后勤圍繞臨床一線轉，臨床一線圍繞患者轉的服務模式。此舉讓醫務人員把更多的精力用于為患者服務，心無旁騖。醫院建立了院領導和職能部門聯系臨床科室的聯系點制度，使院領導包干制負責所聯系科室全部綜合協調性工作，讓臨床一線工作人員把更多的時間用于臨床工作；另外，醫院實施同工同酬，不讓身份限制奮斗者的積極性。醫院通過制訂合同制員工享受正式在編職工同等待遇，以及優秀職工家屬戶口隨遷等政策，保護奮斗者的積極能動性。醫院以黨政工團組織為依托， 成立院級-系統級-科室級三級組織架構，以興趣愛好為紐帶，成立足球、籃球、合唱、氣排球、跑步等社團，實現黨政工團架構一致，同頻共振，發揮合力。
   航空總醫院不斷探索新形勢下醫院發展建設的有效途徑，充分培育激發員工的主人翁意識，發揮黨政工團合力作用，以各種專業小組為載體， 凝聚力量， 打造品牌， 實現了轉型升級，綜合評價排名與北京協和醫院、北大人民醫院等共同躋身北京市第19名。醫院先后獲得全國改革創新醫院和十佳優秀企業醫院、國家衛生健康委員會改善醫療服務示范醫院和全國改善醫療服務·學習型醫院、中央國家機關文明單位、航空工業集團先進職工之家、北京市紅十字基金會“邦景梅朵獎”等榮譽。其中，婦產科榮獲全國總工會全國五一巾幗標兵崗，口腔科獲中央企業團工委青年文明號，吳大觀志愿者服務隊獲首都精神文明建設委員會“首都學雷鋒志愿服務示范站”。此外，醫院還涌現出了全國“黨的十九大代表”、“北京榜樣人物”等多個先進人物。通過系列舉措，增強了員工歸屬感，確保職工安心為患者提供優質醫療服務。
   （ 田雪艷 張建房）
   本文刊于健康報2019.1.8第七版